Marco C. Bettoni
Fachhochschule beider Basel

Sehr geehrte Damen und Herren,

wie angekündigt, befassen wir uns heute abend damit, "wie Wissensmanagement auch KMU helfen kann, mit dem bestehenden Wissenspotential effektiver und effizienter umzugehen" (Zitat aus Seminar-Ankündigung), mit Wissen also das im Unternehmen zwar vorhanden ist, dessen sich jedoch das Unternehmen nicht bewusst ist, und deshalb auch nicht nutzen kann.

Die Disziplin des Wissensmanagements hat sich seit ihrer Entstehung - Ende der 80er bzw. Anfang der 90er Jahre - dieser Problematik angenommen, ist aber inzwischen an einem Wendepunkt angelangt an dem Entwickler und Anwender gemeinsam einen grossen Entwicklungsschritt vornehmen müssten.

Wie eine aktuelle Umfrage der RWTH Aachen zeigt (*), treten bei der Implementierung von Wissensmanagement häufig Probleme auf, es mangelt an praktischen Lösungs-Ansätzen und -Methoden und - das füge ich hinzu - die Theorie ist oft unübersichtlich (sowie widersprüchlich und lückenhaft).

Ich denke, dass wir im Wissensmanagement den erwähnten grossen Entwicklungsschritt gemeinsam schaffen können, wenn wir:

1. erstens: uns auf DAS WESENTLICHE konzentrieren
2. und zweitens: dieses Wesentliche auch RICHTIG TUN (in Lösungen umsetzen).

Dementsprechend haben wir in diesem Seminar 2 Teile vorgesehen:

1. im ersten Teil werde ich darlegen was - aus meiner Sicht - für ein nachhaltiges WM WICHTIG ist. Es geht um Grunderfordernisse und um daraus abgeleitete Empfehlungen.
2. im zweiten Teil wird ein prominenter Gastreferent ein Fallbeispiel im Detail presentieren also sozusagen veranschaulichen wie man WM 'RICHTIG TUT. Meine Damen und Herren, es freut mich sehr, unseren Gastreferent Hr. Christian Wiedemann bei uns begrüssen zu dürfen.
   Hr. Wiedemann ist Leiter des Geneva Knowledge Group (GKG), eine auf WM spezialisierte Beratungsfirma aus dem Umfeld von Prof. G. Probst, den Sie wahrscheinlich bereits als WM-Pionier von Weltruf kennen.

Dieses Wissensmanagement-Seminar hat also sozusagen "zwei Seelen in einer Brust", die eine - das Fallbeispiel von Hr. Wiedemann - die "sich an die Welt hält" und also sehr konkret sein wird, die andere - mein Beitrag über die Grunderfordernisse - die "sich vom Dust zu den Gefielden hoher Ahnen" hebt, wie Faust sagte, und also mehr philosophisch sein wird. Sie brauchen sich aber keine Sorgen zu machen, ich habe mich bemüht die Philosophie darin in sehr praxisnaher Form darzustellen.

Was ist also wesentlich im Wissensmanagement?

Viele Dinge! Aber mehr als alle anderen das Verständnis für Wissen. Die Botschaft auf die ich mich heute konzentrieren will ist deshalb, dass

Mit "praktischem Wissen" meine ich hier Erfahrungswissen, d.h. Know-how und Know-why, also wie mache ich etwas und warum (aufgrund welcher Überlegungen) mache ich es so.

"Zweckmässig" und "Zweck" beziehen sich hier auf das Ziel, den Umgang mit Wissen aktiv zu gestalten - um Wissen besser zu nutzen - wie wir bald sehen werden.

Diese Botschaft fasst in einem gewissen Sinne meine gesamte berufliche Biografie zusammen, 30 Jahren in denen ich - zuerst als ETH-Student und dann als Ingenieur - mich mehr und mehr - in Aus- und Weiterbildung, in Forschung und Entwicklung sowie in der Beratung - mit dem Thema "Wissen" befasst habe.

Und gerade Wissen ist mehr und mehr auch für das gesamte Unternehmen eine Herausforderung geworden: Viele Umfragen und Studien haben in der Tat in den letzten Jahren gezeigt, dass die Unternehmen mehrheitlich "nicht wissen, was sie wissen" und deshalb einen grossen Anteil des ihnen zur Verfügung stehenden Wissens nicht nutzen, in gewissen Fällen - so die Schätzungen - sogar weniger als die Hälfte.

Dafür ist mein Vortrag in 3 Teile gegliedert: I. Probleme (5'), II. Wissen zweckmässiger verstehen (15') und III. Empfehlungen (5').

Nutzung des Wissens: Probleme

Offensichtlich haben wir ein Nutzungsproblem, wenn Schlüsselpersonen - auf denen allein gew. Kompetenzen konzentriert sind - die Firma verlassen, so dass ihr Wissen plötzlich gar nicht mehr zur Verfügung steht. Weniger offesichtlich sind Nutzungsprobleme z.B.:

In all diesen Fällen kann man sagen, dass das Unternehmen im Grunde genommen 'nicht weiss, was es weiss'. Beachten Sie, dass diese Probleme auf der Ebene des 'Umgangs mit Wissen' eine gemeinsame Ursache haben und gerade diese Gemeinsamkeit ist auch der Ansatzpunkt für die Analyse und die Suche nach Lösungen (für eine bestmögliche Nutzung des Wissens).

Gegenstand des Wissens im Unternehmen sind üblicherweise Produkte, Technologien, Kunden, Märkte, Organisation, Projekte, usw. (manchmal auch Menschen).

Das Wissen über diese Themen (Inhalte) befindet sich oft an vielen unterschiedlichen 'Standorten' wie z.B. in Reklamationen, in Kundendienstberichte, Protokolle von Besprechungen, Dokumente, Internet/Intranet, Datenbanken, Systeme, Prozesse, Aufbauorg., Ablauforg usw.

Warum ist praktisches Wissen heute so wichtig? Ich sehe folgende Kausalkette:

Am Anfang steht der Trend zur Kundenorientierung, der sich von Jahr zu Jahr verstärkt:

Dann verläuft damit gekoppelt auch die stetige Beschleunigung des Wandels:

Und zum Schluss - mit den erwähnten 2 Trends ebenfalls gekoppelt - steigen auch die Qualitätsansprüche stetig:

Es ist vor diesem Hintergrund, dass praktisches Wissen mehr und mehr die Rolle des entscheidenden Erfolgsfaktors im Unternehmen spielt: Warum?

Technik (T) und Organisation (O) lassen sich nicht so schnell und so zweckmässig umstellen wie es die Kopplung von kürzer werdenden Reaktionszeiten mit steigenden Qualitätsansprüche erfordern würde. Der Mensch (M) hingegen, hat die Fähigkeit, sich Neuem anzupassen und entwickelt dabei "Erfahrungswissen", Know-how (und Know-why).

Fallbeispiel 1 - Pfister Systemtechnik GmbH

Pfister Systemtechnik GmbH in Augsburg (250 MA, 80 Mio DM Umsatz in 2000) ist weltweit eine der führenden Anbieterinnen von Dosier- und Wägetechnologien sowie dazu gehörenden technischen Dienstleistungen. Eine intensive Kundenbetreuung ist Wettbewerbsentscheidend, aber da gibt es Probleme wenn z.B. ein Kundenbetruer abwesend ist. Kundenbetreuer-Wissen ist mehrheitlich nur individuell verfügbar und zugänglich und kann kaum von Stellvertreter oder Nachfolger genutzt werden.

 
Fallbeispiel 2 - KEIPER GmbH & Co

KEIPER GmbH & Co in Kaiserslautern (4600 MA weltweit, 1 Mia DM Umsatz 2000) produziert hochwertige Metallkomponenten für Fahrzeugsitze (Marke Recaro). Die Lebenszyklen von Automobilen werden immer kürzer so dass Kundenanforderungen in kürzester Zeit umgesetzt werden müssen. Zur Lösung dieses Problems will Keiper vor allem die Wiederholung von Fehler vermeiden.

Fallbeispiel 3 - HEITEC

Die Firma Heitec in Erlangen (weltweit ca. 500 MA) realisiert Standardapplikationen und kundenspezifische Lösungen u.a. im Bereich Automatisierung (weitere: Elektronik und Dokumentenmanagement). Im Bereich des Service an Maschinen und Anlagen besteht das Problem, dass Service-Wissen (sowohl Dokumente der Anlage als auch Know-how der Service-Mitarbeiter) sich über den Lenbenszyklus einer Anlage verändert und an die einzelnen Mitarbeiter gebunden bleibt und somit nur individuell genutzt werden kann.

Was muss nun ein Unternehmen tun um solche Probleme als Wissensprobleme zu identifizieren und zu verstehen sowie um geeignete Lösungen zu konzipieren und Schwierigkeiten bei der Umsetzung zu vermeiden?

Wenn wir das Ziel verfolgen wollen, den Umgang mit Wissen aktiv zu gestalten, dann ist das etablierte Verständnis von Wissen (sei es im betrieblichen Umfeld, aber auch im Alltag und in den Wissenschaften) unzweckmässig.

Zu dieser Erkenntnis bin ich durch meine Erfahrung in Projekte der Wissensautomatisierung gekommen: dort geht es darum praktisches Wissen zu modellieren (sowohl in der Vorstellung als auch in Dokumente) und dieses Modell dann in einer computervertraglichen Form abzubilden, so, dass der Computer automatisch wissensintensive Routineaufgaben (wie z.B. die Veranlagung von Steuererklärungen) erledigen kann.

Dass unser Verständnis von Wissen in der Wissensautomatisierung - als auch in anderen Wissenstechnologien - unzweckmässig ist, habe ich erfahren z.B.:

als sogen. knowledge engineering paradox

All diese und ähnliche Schwierigkeiten, sind darin begründet, dass wesentliche Aspekte des Wissens ungenügend reflektiert werden. Um zu einem zweckmässigeren Verständis von Wissen zu kommen schlage ich deshalb vor, einige grundlegende Aspekte des Wissens zu hinterfragen:

Ich denke, dass mindestens folgende 5 Kriterien für die Bestimmung des Werts notwendig sind: wozu?, wie?, wo?, wer? und warum?

A) Wozu und Wie

Analog zu anderen Instrumenten (z.B. ein Schraubenzieher) hat Wissen nicht an sich Wert sondern aufgrund seiner Funktion. Ein Schraubenzieher ist wertlos, wenn ich Zähne putzen möchte (und auch mit der härtesten Zahnbürste lassen sich keine Schrauben drehen).

Die entscheidende Frage ist nun: Worin besteht die Funktion des Wissens? Eine durch den Schweizer Psychologen Jean Piaget in den 30er Jahren in Genf gegründete Schule der Wissensforschung, der sogen. "Konstruktivismus" hat gezeigt:

• dass die Funktion des Wissens in der Anpassung liegt;
• dass der Kern-Mechanismus der Anpassung nicht das 'Abbilden' der Umgebung (Realität) ist, sondern die 'Konstruktion' einer konsistenten und kohärenten Erfahrung. Daher der Name "Konstruktivismus" (Veranschaulichung folgt).

B) Wo, Wer und Warum

Wo wirkt sich nun diese Anpassung im betrieblichen Umfeld, im Unternehmen aus? Dort wo Aufgaben bearbeitet, erfüllt werden. In den Geschäftsprozessen also: hier definieren Aufgaben (Objekt + Verrichtung, z.B. "Auftrag" + "bearbeiten") das was zu tun ist. Mit einer Aufgabe verknüpft ist immer auch ein Aufgabenträger, eine Mitarbeiterin (wer?) sowie ein spezifisches Aufgabenziel (warum?)

Das Gehirn 'konstruiert' sein Wissen in dem Sinne, dass es nur das wissen kann was es selbst entworfen, gebaut und getestet hat. Der erste der das so formulierte war der italienische Philosoph Giambattista Vico um 1720. Prof. Walter J. Freeman, Neurophysiologe in Berkeley drückt das in seinem neusten Buch so aus:

Freeman hat mit seinen Experimenten bewiesen, dass die Muster dem Organismus nicht von aussen aufgezwungen werden.

Wissen wird oft als Abbild bzw. Modell der Umgebung beschrieben - was im Kontext des Wissensmanagements eine unpassende und deshalb verwirrende Metapher ist. Das ist nicht das, was das Gehirn macht. Nicht die Umgebung, sondern die individuelle Erfahrung des Wissensträgers (das Erlebnis) wird beim 'Konstruieren' modelliert.

Der Grund liegt im Umstand dass sich Wissen in zwei Zustände unterscheiden läßt, einen stillen (tacit knowledge) und einen expliziten (explicit knowledge) Zustand.

Warum ist es so wichtig diese Unterscheidung gründlich zu verstehen? Der Hauptgrund ist, dass wir bei der täglichen Arbeit (unbemerkt) ständig Transformationsprozesse vom stillen zum expliziten Wissen (abbilden) und umgekehrt (konstruieren, interpretieren) ablaufen lassen.

Stilles Wissen, der "Schatz in den Köpfen", ist jener Anteil des individuell vorhandenen Wissens, der nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden ist, also noch nicht ausdrücklich formuliert und somit auch nicht für andere zugänglich ist. Stilles Wissen besteht hauptsächlich aus Erfahrungswissen, passt sich also allen Situationen dynamisch an, gehört seinem/er Träger/In und geht mit diesem/er jeden Abend nach Hause.

Die im Bild verwendete Metapher des Eisbergs will veranschaulichen, dass das still vorhandene Wissen den grössten Anteil des Wissens einer Person ausmacht.

Explizites Wissen geht aus stillem Wissen hervor, indem das "lebendige", dynamische stille Wissen in materiellen Träger (Artefakte) abgebildet oder besser gesagt verkörpert und damit sozusagen "eingefroren" wird. Solche Artefakte sind z.B. Handbücher, Gesetze, Berichte (Dokumente, inkl. Diagramme und Zeichnungen), Methoden, organisatorische Vorgehensweisen und Strukturen, Einrichtungen.

Umgekehrt geht stilles Wissen aus explizitem Wissen hervor indem - aufgrund dieser Artefakte - Vorstellungen konstruiert werden (das ist die Tätigkeit, die wir 'interpretieren' nennen).

Jeder Mitarbeiter hat Zugang sowohl zu seinem individuellen Wissen, als auch zu einem Teil des kollektiven Wissens. Kollektives Wissen umfasst vereinbarte Vorgehensweisen, geteilte Werte, Einrichtungen, Berichte, Notizen, Zeichnungen, Datenbanken, usw. (siehe 3 Fallbeispiele).

Da aber alle Mitarbeiter das kollektive Wissen auf individuelle Art und Weise interpretieren (Umwandlung von explizit nach still), wird es auch Teil der individuellen ‚Eisberge‘.

Der deutsche Philosoph Immanuel Kant hat schon vor 220 Jahren in seinem Hauptwerk, Wissen als "ein Ganzes verglichener und verknüpfter Vorstellungen" beschrieben, d.h. als ein System von Verknüpfungen, als Netzwerk.

Der weltbekannte Kreativitätsforscher Edward de Bono hat sehr dazu beigetragen die Dynamik dieses Netzwerks praxisnah zu erklären. Er überrascht alle mit der Behauptung:

... also nicht - wie allgemein behauptet wird - auf dem Gebiet der Logik, der nachfolgenden Weiterverarbeitung.

Gerade die Wahrnehmung, wo Computer im Vergleich zum Menschen noch völlig primitiv sind (und der Mensch im Vergleich zu vielen Tieren ebenfalls), soll nach de Bono für Denkarbeit also auch für das Wissen entscheidend sein. Und was passiert bei der Wahrnehmung ?

behauptet de Bono weiter. Ich würde da nicht von ‚Informationen‘ sprechen, sondern einfach von Signalen. D.h. in der Empfindung entstehende Signale werden miteinander zu einem vom Organismus bestimmten Muster angeordnet, verknüpft: auch auf der Ebene der einzelne Bausteine des Wissens spielt also die Vernetzung die entscheidende Rolle.

Die Idee der Vernetzung als Grundprinzip der Organisation des Wissens wird auch von Vera Birkenbihl - die berühmte Management-Trainerin und Bestsellerautorin - vertreten. Sie hat diese Idee sogar explizit in einem Denkmodell formuliert:

schreibt sie.

Die Bezeichnung "Wissens-Management" verleitet Aussenstehende dazu zu denken, Wissen selbst sei direkter Gegenstand der Management-Massnahmen. Das ist u.a. die Meinung von Prof. Malik, der dann auch zum Schluss kommt, Wissen könne man gar nicht 'managen'. Ich erachte diese Auffassung als irreführend.

Nicht das Wissen selbst, sonder der Umgang mit Wissen soll gestaltet, gesteuert und geregelt werden. Für mich hat also "Wissensmanagement" die Aufgabe, den Umgang mit Wissen (Objekt) zu organisieren (Verrichtung am Objekt).

 Vor ca. 5 Jahren hat die 'Geneva Knowledge Group' um Prof. Gilbert Probst in Zusammenarbeit mit Führungskräften verschiedenster Branchen praktische Wissens-Probleme identifiziert, die vorgefundene Problemstellungen gruppiert und zu grösseren Problemkategorien zusammengefasst. Als Ergebnis definierten sie 6 Aktivitäten als Kernprozesse des Wissensmanagements.

Wir am CZM arbeiten seit Jahren mit dem Prozessmodell von Probst und haben sowohl im Unterricht, wie auch in der Forschung und in der Beratung sehr gute Erfahrungen damit gemacht. Wir haben lediglich gewisse Bezeichnungen anders gewählt und die Darstellung etwas umgestellt, aber die Grundidee ist dieselbe geblieben.

 Zum Schluss möchte ich aus meinem Gedankengang 5 Empfehlungen ableiten, in denen ersichtlich wird, wie das Unternehmen aus der Sicht des Wissens betrachtet werden sollte um praktisches Wissen besser zu nutzen:

Als erstes empfehle ich, dass praktisches Wissen zweckmässiger verstanden werden sollte, d.h.:

- als Konstruktion, nicht als Abbild
- mit den Unterscheidungen still & explizit sowie individuell & kollektiv
- als vernetzte Organisation von Erfahrungen zu einem Ganzen
- als Grösse die nicht direkt sondern nur über Wissens-Prozesse - also indirekt - organisiert werden sollte.

Als wichtigste Konsequenz des beschriebenen neuen Verständnis von Wissen empfehle ich zu beachten, dass zwischen Wissen und Wissensträger eine unverzichtbare innere Verbundenheit besteht, ähnlich wie zwischen dem Bürger und seine Freiheit: Wissen muss also immer zusammen mit dem Mitarbeiter angegangen werden, mit dem es verbunden ist.

Viele Studien und Umfragen haben immer wieder betont, dass der Mitarbeiter als primärer Erfolgsfaktor von WM-Initiativen angesehen wird. Wir können jetzt auch erklären wieso das so ist. Und diese Erklärung ist notwendig, denn erst auf der Grundlage dieses Verständnisses kann die innere Verbundenheit zwischen Individuum und Wissen ernst genommen werden.

Aus der genannten inneren Verbundenheit zwischen Individuum und Wissen folgere ich, dass im Wissensmanagement zwischen Sachzwänge der Wirtschaft und menschlich-soziale Anforderungen ein sehr enger Zusammenhang besteht.

Achten sie also darauf, dass sie bei der Gestaltung und Umsetzung von Wissensmanagement ja nicht einseitig die Zwänge der Wirtschaft berücksichtigen, denn sonst werden sie mittel- und langfristig kaum vermeiden können, dass das eingeführte Wissensmanagement-System entweder nicht benutzt wird, oder scheitert oder gar zu einem Werkzeug der 'Ausbeutung' - in modernem Gewand - wird.

In den führenden Wissensmanagement Ansätzen, Modellen und Projekten vermisse ich eine klare Stellungnahme zum Thema des wirtschaftlich-sozialen Gleichgewichts. In der praktischen Umsetzung fehlt dann eine wesentliche Grundlage und die WM-Massnahmen tragen dazu bei, dass Wissen von seinem menschlichen Träger mehr und mehr getrennt wird.

Um die genannte Trennung zu vermeiden erachte ich einen Vorschlag von Prof. Giorgio de Michelis - Leiter des Laboratory of Cooperation Technology an der Universität Mailand - als zukunftsweisend. Darin empfiehlt de Michelis den Firmen mit ihren Mitarbeitern einen "new pact", einen neuen Pakt (man könnte sagen einen "Wissensvertrag") zu schliessen. Ein solcher Pakt lässt sich im Satz zusammenfassen: "Du lässt Dein individuelles Wissen fliessen, wir lassen das Firmenwissen fliessen".

Last but not least empfiehlt das "Konstruktive Wissensmanagement", dass die Wissensprozesse so organisiert (gestaltet) werden sollten, dass stilles und explizites Wissen zusammen mit deren menschlichen Wissensträgerinnen und -träger gewürdigt, gefördert, geschützt und vernetzt werden sollten. Erst auf dieser Grundlage wird es dann möglich sein, praktisches Wissen im Unternehmen nachhaltig besser zu nutzen.